图片来源@视觉中国
文｜巴耳渣渣
先看一组数据：
服装企业在围着“库存”二字团团转。比如，美邦把库存转移到加盟商门店；海澜之家将库存退回供应商仓库。以快时尚著称的ZARA、H&M，通过快速反应的供应链，尽量压缩库存生长的空间。
这都不能从根本上解决这个问题。毕竟，“先生产再销售”的模式依然在滋生新的库存，供应链上已经挤不出更多空间了。
这个时候，行业开始关注“以销定产”的C2M定制模式。这其中包括：量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁缝等公司。
但这个行业里目前由于两个问题亟待解决，一是如何整合上游供应链？二是如何把控下游渠道？
图/ZCOOL-庄小喵：老上海小小裁缝室里的量体裁衣。
上游供应链把控在于解决效率问题
先说对上游供应链的整合。
这个领域，之所以目前难有几个企业敢宣称盈亏平衡，是因为摁下了库存成本，供应链成本又浮了起来。
大多数企业把生产交给了代工厂，转移成本给上游，将心思花在设计和营销上，企业轻装上阵快速扩张。
但它们在供应链的地位，不像苹果之于富士康。作为小订单客户，这些企业没有话语权。它们在品质、产品迭代、生产时间等把控方面，都只能在与供应链的博弈中进行。
Key1：和代工厂谈优先级其实有套路
之前调研过一家C2M定制服装企业，在创业遇到的第一个春节，整个公司都陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内（或15天，这里只是个比方）到货的订单都要延期。
一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，平台上的订单还在陆陆续续地拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。
这一次突发事故，让这个新品牌几乎丧失了主动权。
为什么产能超过销售单量数十倍的工厂，会出现延期事件？表面看来，是创业者与工厂沟通不及时，一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月，产能闲置。但品牌方的销售人员，一般之后7天春节，订单一直在进来。
看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来，却没有多少行业经验，这会形成上下游的错位。
但归根结底，还是这家公司在工厂眼里的优先级话语权不够。在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。虽然这家公司创业初期单量规模乐观，在C2M领域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？
初创平台、定制领域，体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统服装品牌。
单量比不过的情况下，这些公司会采用其他方式来做大话语权。第一就是投资入股。还记得两年前，衣邦人融资5000万元。据创始人方琴介绍，这次融资将就是重点用于供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定，比销量的判定更明确。
图/七星关区融媒体中心：服装生产工厂车间情景。
当然，管控供应链不如经营供应链。
服装领域的海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。另一方面，公司会通过子公司重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。
这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。
C2M定制是先销售后生产的模式，成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存，成为了工厂的不确定因素。
如果C2M公司愿意自己采购面料，减轻工厂库存压力，那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。毕竟，作为品牌方而言，它有量体师等销售人员贴近终端消费者，能够深刻了解他们的需求。
它所做出的市场预测，一般精确于工厂，更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。
Key2：自建工厂要注意产能匹配
另一个方向，就是自建工厂了。比如广州的量品定制，据说其合伙人之一就是原来一家工厂的老板。这个工厂进行生产线调整，同时兼备大货模式和C2M模式的生产能力，自家工厂的话语权就会好得多。
C2M定制的供应链成本问题，在于效率不高。每件定制服装尺寸不一，流水线难以完成大批量、标准化的生产。
我曾参访一家定制工程，一卷粉紫色的布料缓缓划过自动裁床，红外线根据主控电脑的数据，画版裁衣。裁片与用户的数据表被一起装进一个塑料篮子，随着流程转入人工缝制阶段。
这层楼有几十个员工在缝纫机前忙碌，有的专门缝制衣袖，有的专门缝制领口……气悬浮设备已帮11号工位配好下一个需要缝制的衣袖，她将刚缝好的衣袖放回篮子任其流去下一道工序，头都不抬地取下裁片，继续工作。
每一道工序，裁片待在员工手中的时间，不足1分钟，整件衬衫制成，无需30分钟。但作为用户，他们被服装定制公司告知的第一件事却是，穿到衬衫要等15天。
这中间，其实是公司消化供应链成本的缓冲地带。
一般而言：在用户等待的15天里，数据第2天被量体师传到工厂，工厂最迟第13天生产、发货，最后两天物流配送。
制图/商业模式观察家（ID：moshiguancha）
中间的12天，用来组织生产。
以量品定制为例，其为用户提供10多种布料、领型、袖口的选择，组合下来有10多万件不同的衬衫。但它们也遵循“二八原则”，80%的销售来自于20%的款式。
就像是去饭店点菜，菜单是先定好的。运营过程中，厨师会发现，到店80%的客人都会吃菜单上20%的菜品。这些菜品中可能有青椒肉丝和土豆肉丝，厨师会事先让一个墩子师傅专切肉丝，再与不同的配菜组合，这样就会高效。
厨师在组织菜品的加工过程。
工厂会在这12天里，等待足够多的点同样“菜品”的人，从而组织生产。当选择A布料的订单凑足一卷布时，自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后，机床前来两个壮汉再换一卷其他的布。
此外，穿这种布料的用户里，有人会喜欢圆袖口，也有人会喜欢方袖口，它们将再次排列组合，等待同类项“拼单”。
这样的等待，将一直持续到第13天。到时，不管单量够不够，为了保证用户第15天能收到衣服，它们都得被搬上流水线了。
组织生产过程中，最大的不确定性便是单量。这是整个市场面临的问题，订单波动，产能跟着市场走。
还记得2016年第一季度，知名内衣品牌维多利亚的秘密同店销量下滑1%。这使其全球最大代工厂维珍妮，上半年利润暴跌90%，并引发大量裁员。到下半年，维珍妮拿到安德玛、阿迪达斯等订单后，又开始在东南亚大肆建厂扩充产能。
那年7月之前，大多数富士康流水线员工只拿着每月1800元~2500元不等的工资，想加班都没活干。
而iPhone7订单涌入后，郑州富士康推出奖励，每推荐一个人入厂，可获得600元奖金。河南能源化工集团甚至召开会议，要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。
市场需求过大，需要扩充产能；市场需求过小，就只能死撑机器空转的成本。代工厂之殇，所有行业无一幸免，不管是服装、手机，还是雨伞、充电宝、自行车……
C2M定制的市场远未打开，订单量往往低于产能，养着工人和机器随时可能没活干，企业只能体验冲浪般的刺激。
在这样的情况下，工厂同时承接品牌代工和C2M定制业务，或许会好得多。一般从代工工厂转型而来的服装定制公司，都会将将C2M模式与大货模式相结合，削峰填谷。
制图/商业模式观察家（ID：moshiguancha）
作为品牌商的代工厂，大货订单基本会排着队。只要C2M模式下销量低于产能，它将把剩下的产能分配给大货模式，保证整个生产线饱和运转。反之，若是订单量超过产能，加班生产等常规手段外，低利润率的大货模式完全可以协助生产。
下游销售渠道整合在于解决薪酬体系
订单来自于下游销售，提高他们的效率，才能带来规模化从而解决上游低效问题。
服装定制领域，捕获用户的渠道有两种。
一是以虾想网络定制为代表的全程网上交易模式：用户网上下单时，输入自己的尺寸数据，直接传到工厂进行生产。
但从主流而言，还是第二种，就是量品、衣邦人等企业推出的量体师上门服务。每当用户发起预约，当地量体师将及时响应，与用户确定时间、地点，并在24小时之内服务。
人具有最大的不确定性，如何组织量体师标准化作业，是一道难题。量体师飞单，就是服装定制企业的集体焦虑。
在一家传统旗袍定制门店里，量体师小杨很会与用户打交道。预约上门时，她偶尔还会为用户带上一些小礼品，挂件、布偶，甚至橄榄油。只要是她服务过的用户，第二次购买总会直接给她打电话，让她帮忙下单。
小杨下单，并不是同一个门店。很有可能，她会将用户订单给到了另一个门店，这个门店给予她高出原有提成5%以上的报酬。
用户信任小杨，同样信任她所推荐的商家，这成了“员工赋能平台”的尴尬。
图/服装新闻，互联网思维领跑服装定制细分市场。
那么取代量体师？这不现实。量体师是渠道，尽管以后AI、大数据能替代量体师的数据采集工作，这一群人依旧有价值。
因为“去渠道”不光是成本问题，还是服务问题。当量体师有温度的服务传递到用户时，就会产生用户价值溢价。
企业间的火药桶，转向具有市场竞争力的提成比例，谁的提成比例给得高，谁就不容易被飞单。大量企业开启补贴模式，为量体师加薪，为用户降价。
但超出企业盈亏线的补贴，最后的结果并不美好。滴滴与快的合并、美团与大众点评抱团，市场告诉我们，尽管在资本的寒冬，补贴也难以挤出竞争者。
综上可以看到，渠道问题主要是飞单问题。A公司的销售，很可能因为B公司的提成高，而私下为B公司提供A公司的顾客资源，这叫飞单。
所以，薪酬体系是关键。
这几年，我几乎每年夏天定制两三套衬衫，偶尔也会有西服西裤。这样，能够接触不同C2M公司上门服务的美女顾问。她们的上门服务真的很周到，并且能够向我透露一些信息。
小张，每当有用户预约，她都要提着一个中型行李箱，游离在城市各个角落。据我之前在传统服装定制门店的里了解，小张同行的提成比例为4%~6%，它们大多是高端服饰品牌连锁，或本土服装定制企业，客单价一般在2000元以上。但这些C2M定制品牌，几乎都能给到10%左右的提成，但客单价在500元左右。
比例似乎说明不了问题，从客单价变化与提成比例差距的对冲，着装顾问拿到手的提成，大约在50~80元。这一笔提成差距，往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。
在小张所在的公司，他们会给到一些职业上升渠道，为她们谋求长远发展。这其中，用户复购、转介绍和留存率，成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长，销售就像阿里体系的P1、P2、P3、P4一样按层级成长。
与我交流的小张是P4级，底薪和提成比例都还蛮高。但每个月，她的业绩目标近20万元，这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末，她能平均每天出访4.5次，而一般情况来说，每人每天上门量体5单就已经十分饱和了。
这也是辛苦钱。
但公司也规定，如果你多个月的薪资不足5000元，你就可能将被淘汰。这样一来，小张就开始转向高客单价或复购率。
贵的衣服提成高，而复购的人不需要上门，数据资料已经得到，直接下单即可。
由于一味抬高客单价，可能会影响用户体验，从而拉低复购率，所以小张明白，一定要做好服务，增加复购。这使得，用户体验几乎可以折现成工资。
小张还告诉我，前不久一个在服务过程中发生失误，使得9800元的订单被退款，这导致她的实发薪资少了1200多元。
图/网络上看到的一种测量方法，但一般的量体师测量数据多很多。
另一家公司的小黄和我是同乡，跟我聊了不少。她说公司给她的提成是30%，这大约是平均水平的2~3倍。但其主要业务是衬衫，倍率也不太高，所以单价一般是三四百，提成总数也不高。
据小黄介绍说，能有这么高的提成，是公司对工厂生产的效率要求高，导致整体成本低于同行。虽然半信半疑，但两三年下来，这家公司发展还不错，我也就默认了。
而为了杜绝销售只推荐高价产品，小黄的公司将所有的提成比例都按一个价计算。这样以来，他们就会客观地向用户推荐，而不是一味夸赞贵的有多好，便宜的有多差。但这要求，公司的定价体系要完善，这又是一项技术活。
为了在这样的提成制度上有更好的市场效果，这家公司还允许代理商竞争。现在很多人称之为“城市合伙人”，也就是说每个城市找一个合伙人。以前，为维护每个合伙人的权益，公司会标明你所在的市场区域，北京的生意不要做到河南去，抢另一个合伙人的生意。
但这个公司就不一样，据说他在北京有5个团队，一直处于竞争状态。城市合伙人业绩不好，他的团队自然会被淘汰。
这样的体系可能放在另一个公司不管用，但总能给同行一些启示。对于那些没有线下量体师，而是通过AR等先进技术获取数据的公司，流量一般来自于BAT体系。这就需要公司计算ROI（投资回报率）和LTV（生命周期总价值）进行投放。
但如今线上流量费用高企，线下没有更好的服务去黏住私域用户，其实这种模式的玩法有点像传统电商的玩法，这就需要看经营者的运营经验了。
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