中建科工IT变革实践
数字化转型的对象是业务,是管理人员对业务认识与理解的转变,脱离了业务的数字化转型,就像是无源之水无本之木,既找不到起点,也找不到落点。
一、解决数字化的认识问题:
1、树立变革的意识,把变革当作”一把手工程“建设,要以“五年领先,十年不落后”的建设理念,高标准推进IT变革规划落地。
2、数字化转型的关键不在于数字化,而在于业务本身。管理人员不再过度关注“数字化”的定义与理论,不再简单地认为搞数字化就是建几个系统、搞几块大屏,而是清楚地认识到数字化转型的对象是业务,是管理人员对业务认识与理解的转变,从对过程负责到对结果负责。
二、建立起一套科学、高效、可持续的数字化转型方法与机制
坚持“先僵化、后优化、再固化”的改革理念,按照IT变革方案中的组织形式、运营机制、实施步骤,绘制了企划、人力、财务、市场、项目履约、商务等各业务条线发展规划蓝图,清晰了数字化发展路径。并以企划牵头,信息化协助,开展了全司范围的流程变革行动,梳理完成11大业务领域607条主要业务流程。通过此次流程变革,各业务流程搞清了公司的战略是什么、应该做什么、要怎么做、需要谁配合、做成什么样等一系列问题,为后续的信息化工作打下了坚实基础。此基础上形成了各业务领域的阶段计划,明确了2023年的重点工作任务及相应的信息化建设需求。
三、实现了运营模式上的突破。建立信息系统“产品化”运营模式,形成“业务+IT”一体化的项目制团队运作机制。
中建科工由以往基于管控角度的IT建设与管理模式向面向业务转变,贯彻“以客户为中心”、“价值创造为核心”的思想,建立信息系统产品化运营机制,构建了“八大业务系统+四大基础系统”的产品体系,施行“产品经理+IT技术经理”的信息系统产品化运营机制,选聘业务骨干担任产品经理对项目总负责,信息化开发工程师对项目技术负总责。解决以往点状需求、维护与优化缺失、重管控轻应用等弊端,形成面向业务场景的可持续发展“业务+IT”新模式。
中建科工在企业架构4A方法论的深度运用与实践下,驱动组织、流程、数据、IT一体化协同,组建了“业务+IT”一体化团队,任命了面向项目履约、市场管理、商务/供应链管理、人力资源管理、财务管理的产品经理、IT技术经理,形成业务目标为导向、专业能力做支撑、IT技术保落地的跨业务项目制运作模式,打造了MCR、IPD、ISC、项目履约等八大业务的数字管控体系,支撑了客户信息、研发、供应链、智能制造、智能建造、流程运营等业务数字化转型,使得系统建设更加贴合业务一线需求,优化迭代更加标准化与流程化。通过一体化运作模式,信息化人员深度参与到业务领域的战略解码与目标制定,从机制上解决业务需求与系统建设目标不一致的问题。
华为5G、AI
为场景找技术解决问题带来价值
1、矿山---无人智能化矿山采掘;
2、港口---无人智能化装卸作业;
3、电力---输电线智能巡检,2小时即可完成传统巡线方案7天的巡线工作,工作效率提升60倍;
4、铁路---列车运行数据高效转储,实现3分钟转储30GB数据,全程无须人工干预。取代传统5个人40分钟;
5、城轨---智能化安全隐患识别,保障了建设安全;
6、机场----智慧机场光感围界,误报警降低90,实现“0”漏报、极低误报。
华为数字化转型方法论
助力中建科工数字化转型
中建科工数字化转型
1、数字化顶层设计咨询---转意识
解决数字化认识的问题
2、流程变革咨询---转机制
奠定了职能型组织向流程型组织转变的基础,为将中建科工从基因上改造成一家产品公司
3、人力资源变革咨询---转组织
解决问题:管理模式从服务型转变为管控型;赋能业务。深入业务。
4、财务变革咨询---转方法
解决问题:管理模式从管控型转变为服务型;赋能项目和业务。
