近日，关于“熬过，更懂成长”视频和话题的热议，让近几年多次上热搜的白象再次走到聚光灯下。从“流量”到“留量”，从“人口红利”到“人心红利”，复盘白象的成长路径对于在风口起起落落的新消费品牌有借鉴意义，因为白象显然是中国消费品牌不断进行自我革新的典型案例。
相比新消费品牌，白象九十年代的创业起步堪称艰难。没有可以烧钱换规模的充足资本，也没有相对容易搭建的线上渠道，更没有社交媒体上的流量助推。但白象凭着一股“熬劲”在当时充分竞争的方便面红海市场从无到有，成长为了行业龙头，其中有凭借大单品和深耕渠道完成逆袭的情节，也有白象人不断自我更新、完成变革的激昂桥段，对当下新消费品牌如何崛起并始终葆有发展生命力不无启示。
重新定义“方便面”打造大单品逆袭
被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒在《营销管理》一书中写到：“营销者最大的敌人是大众化，即消费者认为不同公司的产品提供了相同的价值。”
在方便面行业，顺应这一理念做出差异化、成功在红海中突围的是白象。从某种意义上讲，白象就是90年代的“新消费”，将方便面生意“重新做了一遍”，并定义了一个品类。
但相比当下的新消费品牌，白象既没有诞生在电商发达的年代，也没有能轻松吃到的流量红利，并且面临的还是经过充分竞争的红海市场。1987年方便面行业刚起步时，产线尚不足1000条，但到了1995年底，全国方便面生产厂家有1000 多个，生产线增至2000多条。行业趋于饱和，并且被巨头把控，行业CR3高于80。那个年代如果有VC，恐怕看都不会看这个行业一眼。
1996年，时年34岁的姚忠良主动请缨去到白象食品厂当厂长。尽管这是一家河南省粮食厅下属的地方食品厂，但留给新任厂长的仅有4亩地、1000多万元的债务和堆满仓库的滞销产品。
姚忠良面临的情况与当年刚到青岛日用电器厂（海尔前身）当厂长的张瑞敏如出一辙。张瑞敏这样描述当时的国营工厂：“欢迎我的是53张请调报告，上午8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。”
在白象食品厂濒临破产的边缘，姚忠良的当务之急是重新激发出企业活力，让产品被消费者看见、买到。前者决定了企业的效率，后者则关乎所有快消品的命脉——渠道。
开拓渠道并不如说起来那般容易。一个事实是，我国的线下零售终端多如牛毛，分散在小区门口的小卖部和非连锁超市，我国大型连锁超市1984年才开始起步，至今行业CR3也不足10，龙头的市占率尚不足0.5。要知道，当年不少外资品牌就是凭借广阔的经销商网络才打开的中国市场。以方便面行业为例，有的直接交易的经销商就超过了1000家，给终端网点开出的上架费一度超2000元，目的就是阻止竞争对手出现在经销商的货架。
白象人想得很清楚，要想突破巨头的封锁、让消费者吃到白象的面，方法只有一个——送面上门。因此，白象提出“千辛万苦，千山万水，千言万语，千家万户”的营销战略，带着新招来的30名大学生走上街头，骑着一辆破三轮车一街两行地推销产品，无论是街边小店、菜市场，还是稍大点的超市，他们都会去推销“白象”。
一声声叫卖中搭建出了白象的渠道，也蕴藏着白象首次创业成功的另一个关键。
中国人始终相信上等食材熬制的汤相比食材本身更有营养，在《舌尖上的中国》节目里是这样形容老火汤的：“各种标志着保健功能的食材添加在砂煲里。经过数小时文火慢炖，食材的香味素反复释放，煲出的汤汁浓郁回甘，被赋予各种滋补的暗示。”
洞察到中国人民这一细分需求的白象在2003年推出白象大骨面，一举成为方便面市场的爆款大单品。2000年，白象的销售额仅为6亿元，但到了2007年，销售额就涨到了40亿元。2009年，白象在全国方便面市场份额达到16，位居方便面行业第三名，前两名分别是康师傅和今麦郎，第四名为统一，成功挤上了行业龙头的牌桌。
现如今，砸钱营销成就爆款成为新消费品牌的起手式，但让爆款更进一步成为能穿越时间周期的大单品的不过寥寥。反观白象成功的关键就在于产品与“营养的汤”这个高频、刚需的心智认知绑定，一举实现对行业巨头的弯道超车，也彻底完成了从濒临破产到跻身前四的“逆袭”。
2012年，白象的“精炖大骨面系列”作为中国方便面的代表，夺得世界食品科技大会的最高奖项“全球食品工业大奖”，实现全球方便面行业在该奖项50年历史上零的突破。
坚持消费者需求原点持续创造新增量
2014至2017年，我国外卖订单数从3亿增长到55亿，同步发生的是我国方便面市场销量从351亿包下滑至295亿包。
但机遇往往与危机同行，方便面行业的机遇在于产品的高端化和多元化。根据兴业证券研报的观点，外卖均价的逐步走高将凸显出方便面的高性价比，并且我国方便面的均价相比日韩均有较大差距。因此，方便面行业再一次站在跃迁的路口，这也与近年来国内消费升级的大趋势吻合。
同样洞察到行业变化的还有白象。2018年，白象正式开启了二次创业的新历程。白象做的首件事是延续以“汤”系列撬动营养概念的策略，将真的“骨汤”做成汤包放入方便面，也就是白象“汤好喝”系列。
要知道，当时大多数方便面产品仍在使用酱包，白象的做法既契合了消费升级下人们对营养的追求，又对时下人们的焦虑有了具象化的回应——熬出来的骨汤看得到，也是真营养。目前，该产品销量已经突破15亿份，成为方便面领域高汤面的首品牌。
在“汤好喝”系列夯实固有优势的基础上，二次创业的白象在积极扩充品类，通过一次又一次的产品创新找到新的增长点。比如白象在蟹黄拌面中加入真实的蟹黄、蟹腿；在研发火锅面时加入流行的火锅食材。能在产品中放入“真”食材并不容易，产品中每多增加一种材料，对供应链管理来说都是一次指数级的难度上涨。
为实现这一目标，白象进行了一次从观念到机制的自我革新。白象电商负责人曾表示，白象现阶段有两大创新因素，打开供应链和抛开对新品的过度考量。前者促成了白象与优质的供应商进行合作，显著降低白象开发新品的成本；后者则使得白象有更多的容错机制和更细分的布局，让白象的产品能快速迭代并覆盖尽可能多的细分市场，时刻保持对消费者最及时有效的触达。
何为有效触达？就是消费者需要时，品牌总有合适的产品填补市场。举个例子，现代人的口味偏好正变得越来越重、更爱吃“辣”促成了海底捞、呷哺呷哺为代表的连锁火锅疯狂扩张。这同样也给白象带来了新机遇。2018年，白象推出大辣娇火鸡面，次年在天猫年销售额达到5000万元，成为国产火鸡面的头名。目前，大辣娇品牌形成了涵盖麻辣牛肉等风味经典产品和“潮辣杯”等潮辣产品的产品体系，实现从品类到消费场景的全面扩张。
无论是升级汤包，还是打开供应链，白象的目的只有一个，就是回应消费者的需求。但这句话说起来容易，做起来难，对品牌要求有足够深刻的消费者洞察力。
白象始终以消费者需求为原点出发的做法，与分众传媒董事长江南春的观点不谋而合。江南春认为，中国商业战争的核心要素发生过三次重要的改变。最早是生产端的改变，后来是渠道端的改变，现在竞争的核心在消费者心智端。“现在很多人把时间用在研究流量上，流量是不是生意的根本呢？其实不是。流量只是品牌赢得人心的结果，如此本末倒置就会面临很大的挑战。”
曾经，在物质相对匮乏的年代，白象找到了大单品加渠道的路径，成功将骨汤和白象的品牌绑定，后发制人，坐上了头部的牌桌。
如今，当市场上的消费品供给远远大于需求，白象通过一次次革新，精准切入消费场景，精耕细作回应消费者的细分需求，如果说白象出圈翻红是“意外”，那接住流量红利留住消费者却是必然。其根本就在于白象20余年如一日“熬”的定力，时代也对这种定力给出相应的馈赠。
白象一直在“熬”的，不仅在于锅内精心熬煮的骨汤，更在于在时代变迁中不断进行自我革新的内生驱动力。不断在灶台上，多添一把火、多入一道味，如此方能成就白象“熬”的秘方。浓汤难熬，但白象把这件事做了，并还将继续“熬”下去。
